Mitä me oikein odotamme?

KalenteriTulevaisuuteen katsominen ja muutosten ennakointi ovat yksi johtamis- ja organisaatiotutkimuksen leipälajeista. Lue loppuun

Mainokset

Kognitiiviset harhat organisoitumisessa, osa 2

Kirjoitus on jatkoa aiemmalle tekstilleni: Kognitiiviset harhat organisoitumisessa, osa 1

Oletko koskaan miettinyt miksi hedelmät ja vihannekset ovat vastassa ensimmäisinä kauppasi ruokaosastolla? Luultavasti et, koska ainahan ne siinä ovat olleet. Asiaa ei ole tarvinnut miettiä myöskään sen vuoksi, ettei kauppasi järjestys ole poikennut muiden kauppojen järjestyksestä mitenkään: kaikkialla hevi-osasto on ykkönen. Ainoastaan jos joku anarkistihenkinen kauppias olisi asettanut karkit kierroksen kärkeen, olisi malli normaalista saattanut rikkoontua ja Systeemi 1 hälyttänyt Systeemin 2 pohtimaan, että missä mättää. Kun asiaa tulee syystä tai toisesta ajatelleeksi, ei hedelmien ja vihannesten asettelu kärryreitin alkupäähän tunnu kovinkaan järkevältä: ensimmäisinä kärryyn ja siksi pohjalle joutuvat pehmeät luonnon antimet kärsivät myöhemmin kärryyn tulevien kovien tuotteiden painosta. Olisi helpompaa lastata suuret ja painavat tuotteet ensimmäisenä ja poimia hedelmät kassojen lähettyviltä lommottomina kärryn päälle. Asiaa ajateltuaan ja tämän kauhistuttavan epäkohdan huomattuaan voi tietenkin nousta järjestelmää vastaan ja huristaa kärryineen vastavirtaan. Alun endorfiinihumalan laskettua pelko hankalaksi asiakkaaksi leimautumisesta, jatkuvat kärrykolarit ja mummojen ilkeät katseet luovat sellaisen infernaalisen institutionaalisen paineen, joka pakottaa uudisraivaajahenkisimmänkin sielun ennen pitkää takaisin normaalille kiertoradalle.

Miksi sitten lähestulkoon jokaisen kaupan ruokaosasto on rakennettu siten, että hevi-osasto on heti kierroksen alussa? Ostokäyttäytymistä tutkivat psykologit huomasivat jo kauan sitten, että terveellisten tuotteiden poimiminen kärryyn alussa luo psykologisen luvan tasapainottaa omaa hyveellisyyttään kierroksen lopun jäätelö-, karkki-, sipsi-, ja limsahyllyissä. Epäterveellisten tuotteiden kutsua olisi helpompi vastustaa mikäli ne olisi sijoitettu alkuun. Aihe on mielenkiintoinen ja myöskin ajankohtainen, sillä koulussamme Kaisa Kivioja tekee koeasetelmista aineistonsa ammentavaa väitöskirjaa hajuaistin vaikutuksesta ostokäyttäytymiseen.

Mutta miten kaikki tämä liittyy väitöskirjani aiheeseen, eli kognitiivisiin harhoihin organisoitumisessa? Esimerkki sisältää kolme yhteneväistä ajatusta oman työni kanssa: 1) yksilöiden psykologiset ominaisuudet ovat nähtävissä myös pään ulkopuolella fyysisissä ja sosiaalisissa rakenteissa. 2) käyttäytyminen on pitkälti automaattista ja 3) organisoituminen on työnjakoa Systeemin 1 ja 2 välillä. Näillä ajatuksilla on itse asiassa pitkä ja vaikuttava historia organisaatiotutkimuksen alalla, sillä ne ovat niin kutsutun Carnegie-koulukunnan keskeisimpiä opinkappaleita. Koulukunnan tunnetuimpien hahmojen Cyert, March ja Simon 1940 -50 ja -60 luvuilla julkaistuilla tutkimuksilla on ollut valtaisa merkitys myöhemmille tutkimuksille.

Ensimmäinen ajatus yksilöiden psykologisten ominaisuuksien näkymisestä rakenteissa löytyy helposti kauppaesimerkistä. Carnegie-koulukunta näki yksilön tiedonkäsittelykyvyn rajoittuneesti rationaalisena ja kytki tämän organisaation hierarkkiseen rakenteeseen: järjestäytymällä yksilöt pystyvät vähentämään rationaalisuutensa rajoittuneisuutta. Rajoittuneen rationaalisuuden mukainen ihmiskäsitys on sittemmin vaikuttanut suuresti sekä psykologiaan että taloustieteisiin. Kognitiivisessa psykologiassa vaikutus on selvästi nähtävissä työssäni käyttämässä heuristiikat ja harhat -paradigmassa, tosin sillä radikaalilla erotuksella, ettei rajoittuneen rationaalisuuden puitteissa ole mahdollista puhua kognitiivisista harhoista. Sen sijaan ajatus yksilötason psykologisten ominaisuuksien näkymisestä organisaatiotasolla, yksittäisistä yksilöistä erillään, koettiin vieraaksi. Aiheesta onkin julkaistu viime vuosia lukuun ottamatta ainoastaan yksittäisiä tutkimuksia. Oman työni kannalta on onnekasta, että aivan viimeisten vuosien aikana vuorovaikutus yksilötason psykologisten ominaisuuksien ja organisaatiotason rakenteiden välillä on herättänyt laajalti keskustelua. Neljä huipputason johtamisen ja organisaatiotutkimuksen journaalia; Academy of Management Journal, Journal of Organizational Behavior, Journal of Management ja Organization Science, ovat viime aikoina omistaneet aiheelle kukin oman teemanumeronsa.

Toinen ajatus automaattisesta käyttäytymisestä näkyy kauppaesimerkissä siten, että kaupassa olevat ärsykkeet ja asiakkaan rooli pitävät meidät jatkuvasti Systeemin 1 vaikutuksessa. Carnegie-koulukunta näki lähes kaiken organisaatiokäyttäytymisen olevan tällaista, jossa tietty ärsyke laukaisee siihen liittyvän käyttäytymisohjelman. Tämä ajatus on kestänyt aikaa: Psykologiassa kehittyneet aivotutkimusmenetelmät ovat tuoneet uutta näkökulmaa tapojen tutkimukseen. Organisaatiotutkimuksen puolella organisaatiorutiineihin liittyvä tutkimus on voimissaan. Tyypillinen päiväsi alkaa herätyskellon soitosta, joka laukaisee aamutoimiin liittyvän käyttäytymisohjelman. Vastaavat ärsykkeisiin ja rooleihin liittyvät automaatiot jatkuvat robottimaisen huomaamattomasti nukkumaanmenoon saakka. On itse asiassa harvinaista joutua tilanteeseen, jossa Systeemi 1 ei toimi ja Systeemi 2 joutuu miettimään, mitä oikein pitäisi tehdä. Olin jokin aika sitten kollegani Asto R:n (nimi muutettu) kanssa Subway-ravintolassa. Asto oli ollut Subwayssa viimeksi vuosikausia sitten viettäessään villiä nuoruuttaan Chilessä. Tämän vuoksi tilaaminen oli hänelle hämmentävä kokemus. Sitä se on kaikille ensimmäisillä kerroilla ennen kuin tilanteeseen liittyvä malli on tuttu Systeemille 1. Jos et koskaan tai pitkään aikaan ole käynyt Subwayssa ja haluat konkreettisen esimerkin tämän kappaleen sisällöstä, niin mene ja tilaa sämpylä!

Kolmas ajatus organisoitumisesta työnjakona Systeemien 1 ja 2 välillä on huonoiten liitettävissä alun kauppaesimerkkiin. Tarkoitan ajatuksella sitä, miten Systeemi 2 tietoisesti suunnittelee rutiinin, jota Systeemi 1 automaattisesti noudattaa. Nähdäkseni hyvässä organisoitumisessa on kyse juuri tästä. Tämän voi tehdä itse, tai sen voi tehdä joku toinen. Esimerkiksi laadit itsellesi kuntoilusuunnitelman, jota noudatat, tai valmentaja suunnittelee pelitavan, jota pelaajat mahdollisimman automaattisesti toteuttavat. Organisaatiossa tämä työnjako pyritään tekemään mahdollisimman hyvin organisaation tavoitteita silmälläpitäen. Tämä liittyy kauppaesimerkkiin siten, että kauppa pyrkii tietoisesti muokkaamaan asiakkaan automaattisen Systeemin 1 oman tavoitteensa, eli mahdollisimman suuren myynnin mukaiseksi. Myynti ja markkinointi ovat perinteisesti olleet äärimmäisen kiinnostuneita tutkimaan kuluttajien Systeemiin 1 liittyvää automaattista tiedonkäsittelyä ja käyttäytymistä: Miten hinnan saa näyttämään alhaisemmalta? Kuinka auton ostajalle saa myytyä lisävarusteita? Monissa tapauksissa myynti ja markkinointi tuntee yksilön kognitiiviset harhat eli ne tilanteet, joissa Systeemi 1 ohjaa toimimaan omien tavoitteiden vastaisesti. Monissa tapauksissa yritysten ansaintalogiikka on osittain perustunut kuluttajien kognitiivisten harhojen hyväksikäyttöön. Tätä kirjoittaessa vuoden 2014 alussa katson kristallipallooni ja näen muutoksen: lähinnä päälle puettavan teknologian ansiosta ihmiset tulevat tietoisimmiksi automaattisesta tiedonkäsittelystään ja rutiineistaan. Tällä hetkellä Quantified Self -liike on tämän tulevan trendin heikko signaali.

Väitöskirjani keskeinen väite yhdistää kolme edellä mainittua ajatusta. Väitteeni on, että kognitiiviset harhat näkyvät organisaatioiden rutiineissa. Otan esimerkiksi Lewisin vuonna 2003 julkaistun kirjan Moneyball – The art of winning an unfair game, jonka pohjalta tehtiin myöhemmin myös elokuva. Kirjassa kuvatun tositarinan keskeinen idea on se, että baseballissa koko 1900-luvun ajan kumuloitunut viisaus joukkueiden rakentamisesta perustui valmentajien ja joukkueenjohtajien subjektiivisiin ja usein vääriin intuitioihin. Joukkueiden rakentamisessa keskityttiin liiaksi tilastoihin, jotka mittasivat näyttäviä ja mielikuvia herättäviä suorituksia kuten lyödyt juoksut. Lisäksi valmentajat luottivat liiaksi silmämääräisiin arvioihinsa pelaajien itsevarmuudesta. Liian vähän huomiota saivat eivät niin näyttävät, mutta pelin kannalta arvokkaat suoritukset, kuten näpäytykset. Kirjassa ei tätä termiä käytetä, mutta kyseessä on käytettävyysheuristiikka, jonka mukaan mitä selkeämmän mielikuvan pystymme muodostamaan, sitä oikeampana ja todellisempana pidämme tietoa. Tämä kognitiivinen harha institutioitui osaksi baseballyhteisön tapaa rakentaa joukkue, kunnes Oaklandin manageri vuosisata myöhemmin alkoi kyseenalaistaa näitä menetelmiä ja rakentaa joukkuetta objektiivisemman tilastollisen analyysin perusteella. Tämä tapa osoittautui tehokkaaksi ja kumosi aiemmat kognitiivisen harhan sisältäneet rutiinit, jotka uuden sukupolvet olivat omaksuneet vuosi toisensa jälkeen.

Kognitiivisia harhoja organisaatioissa on tutkittu paljonkin, mutta tutkimukset ovat lähinnä keskittyneet yksilötasoon, johtajan päätöksentekoon. Vaikka keskustelu yksilöpsykologisten ominaisuuksien ja organisaatiotason tutkimuksen välillä on vilkastumassa, ei tutkimuksia, joissa kognitiivinen harha näkyy osana organisaation rutiinia, juurikaan ole toistaiseksi. Vaikka joskus on tuntunutkin, että pelko hankalaksi asiakkaaksi leimautumisesta, jatkuvat kärrykolarit ja mummojen ilkeät katseet saavat vallan, yritän silti iskeä kiilaa tähän saumaan.

IT and Disruptive Innovation – A wicked problem yet an empowerment opportunity!

Kuva

kuku danceAt its peak, Kodak employed over 140,000 people, while Instagram today employs only 13 people – Jaron Lanier

Not so long ago, there were businesses thriving by making / selling radios, cameras, alarm clocks, calculators, cassette players, compass, GPS, pocket dictionaries, atlas map, video recorders or … but today you can replace ALL that by one device – the smartphone. –  Christopher Mims

There is however a converse note. Firstly, consider yourself in the Kodak age. You just captured an amazing moment on your Kodak film and you wish to share that picture with your relative or friend who lives in another country. Try, just try to imagine the process. Again, Imagine how many of such virtuous desires went unfulfilled, at that time.

Still another converse note, imagine the possibilities that the smartphone brings to its users. The extent of the reach of the smartphone era can be easily visualised if you imagine yourself having to carry all Those gadgets with you all day! It borders close to incredible if we consider what is possible today with a single device compared to what we could do or how we would have done these same things, a couple of years ago.

These two simple but classic scenarios typifies what I term as the wickedness and empowerment nature of the Information Technology and Disruptive Innovation Combination (IT & DI Combo).

I first came across the term wicked problems in a consortium foresight in Australia as part of the 6th ISPIM Symposium in Melbourne. The more I listened to the discussion of wicked problems, the more I could see how closely related the concept is with the disruptive innovation phenomenon. Wicked problems as described by Head (2008) are problems that are assembles of complex, uncertain and divergent problems all at once. Disruptive Innovations are on a similar pedestal as they introduce dilemmas that are of a complex nature to organisations facing them. They give rise to a treacherous uncertainty that makes decision making a cumbersome headache for managers. Furthermore, they introduce divergent metrics that are tangential and many-a-times at direct conflict with the performance measures with which an organization has built its success in the past. 

Information Technology on the other hand has evolved to be a pervasive technology. It has become so ubiquitous That at every turn we can almost always identify the presence of IT in some sense. From the bedroom – to the kitchen – to the car – to the office to the … IT is seemingly present. This pervasiveness comes with both +ve and -ve social and economic implications. Now however, these implications are further amplified when these attributes of IT Innovations lends themselves as a platform for disruptive innovation. Whenever this occurs, a formidable partnership is usually introduced to the world which not only touches individuals or Organizations but possesses the potentials to span across nations.

The impact of the IT and DI combo is not necessarily only wicked or disruptive. Infact, this combo can as well be (and have indeed been) empowering – albeit to a relative audience to the disrupted. There are loads of literature, blogs, news articles and … about the disruptive axis. In the next blog post in this series, we would be examining several known IT disruptions from the perspective of their wicked nature but with more emphasis on the empowering capability of this combo.

In the mean time here are two open questions: What advances in IT comes to your mind as disruptive? Can you identify one that has also been empowering or not empowering?


TwitterAbayomi Baiyere
@speak2ab

Image:  Kuku Dance (Malgorzata Korenkiewicz and Boguslaw Zen) Arts Meet Ice, Helsinki 2014 

Apurahalotto

Onko kukaan laskenut, kuinka paljon rahaa säästettäisiin tutkimusorganisaatioissa, jos apurahoja ei haettaisikaan vaan ne arvottaisiin?

Joitain vuosia sitten purin turhautumistani, kun taas olin saanut joltain säätiöltä hylätyn hakemuksen, ja kotifyysikkomme lohduttaessaan heitti tämän apurahalottoajatuksen ilmaan. Mitä jos tutkijat keskittyisivätkin hakemusten tekemisen sijaan julkaisemiseen ja kansallisella tasolla säätiöiden sekä Akatemian ja Tekesin tutkimusrahat pistettäisiin yhteen, ja arvottaisiin satunnaisesti kilpailijoiden kesken? Lue loppuun

Fifteen years of Global Entrepreneurship Monitor

What is the Global Entrepreneurship Monitor?

Just last week the annual report of the Global Entrepreneurship Monitor (GEM) was launched in Chile. This unique international endeavour has collected, processed, and provided up-to-date information about entrepreneurial activity and it’s institutional conditions across the nations. This year marks the 15th anniversiary of the GEM.

GEM was initially conceived in 1997, and the first report was published in 1999. Finland was involved already at this point. The first report covered 10 countries, all of which were members of the OECD. GEM is now a truly global entity, as originally conceived, and in 2013 it covers approximately 75% population and 90% of world’s total GDP. Nowadays GEM encompassed 70 economies, and it has since the beginning involved more than 100 countries in total.

What exactly GEM tells us about entrepreneurship?

GEM generates relevant primary information on entrepreneurship, providing harmonized measures about the attitudes, activities and characteristics of adult individuals who participate in various phases of entrepreneurship. It also analyzes aspirations that these entrepreneurs hold for their businesses, along with other key features of their ventures. For instance, in 2013 more than 197,000 individuals have been surveyed and approximately 3,800 national experts on entrepreneurship participated in the study across 70 economies. Collectively this represents all global regions of the world and a broad range of economic development levels.

Finland as a part of the GEM

Finland has participated in the GEM since the beginning. A research team at Turku School of Economics lead by professor Anne Kovalainen has been taking care of the Finnish data collection and reporting the related results since 2004. Throughout the years the findings have enlightened researchers and policy-makers about the possible directions and outcomes of entrepreneurship in Finland. Thus, the national as well as global GEM results provide an important corner stone for assessing entrepreneurship, its role in a society, and guidelines how to enhance entrepreneurial activity in a country.

The uniqueness of the GEM data is embedded in the delicate and harmonized data collection. Moreover, there is no similar data available anywhere. In Finland we collect data at least 2,000 respondents aged 18-64-years (based on randomized sampling). Before the data is collected all of the related procedures have to be approved by the GEM’s Research Director. All of this is made in order to secure the high quality of data.

As an innovation-driven economy located in the Europe Finland’s peers are developed countries, and this is usually reflected in reporting the results. In addition to Finland, the country comparison enables a wider perspective for interpreting the results at hand.

What does the data say?

I will not provide you specific details about the latest data. The reason for this is the simple fact that the national report is currently under construction. Instead, I use the opportunity and highlight some of the issues Finland as an entrepreneurial society might be acknowledged around globe.

Positively, the entrepreneurial potential embedded in the Finnish adult population is one of the recurring outcomes. It is delightful to notice that the share of individuals, who perceived that they have the skills and opportunities required to start a business, is annually relatively high. For instance, almost half of the Finnish adults see that there are business opportunities around them. Similarly, the results highlight year after year that this share is higher than average among individuals with higher education. And that’s good news for institutions like universities.

The continuous downside is that the above mentioned entrepreneurial potential is not too often harnessed into actual startup behavior. Already at the stage of entrepreneurial intentions (the initial motivation to start or not to start a business) Finns are lacking behind of our peers in innovation-driven economies. This streak continues when the share of new entrepreneurs is under scrutiny. Among innovation-driven economies Finland is in the middle league at its best – Is and has been already during the last years. The level of performance is shown also in Finnish entrepreneurs’ aspirations. Their growth expectations are modest, and thus the prospect for generating new jobs on their side is slow. As challenging for the growth prospects is the lack of international orientation among Finnish entrepreneurs.

In a more general perspective our often findings suggest that Finland is a competitive and relatively business friendly economy among studied innovation-driven economies. In Finland the governmental policies and regulation are supportive for entrepreneurship, and there is lot of support provided for female entrepreneurs and high-growth firms.

In times like these, like the aftermath of economic turbulence, changes in the general well-being, and similar large transformations, the renewal of society and the economy is already occurring in a way the may erase/replace the old. This renewal does not necessarily show up solely in form of new businesses or entrepreneurial activities. As importantly, the renewal might be initiated by knowledgeable and skillful personnel in any organization who pursue for new business opportunities.

In all, societies seem to be better off if their population is embbedded with entrepreneurial attitude and skills. Thus, identifiying this provides a better understanding of the entrepreneurial capacity of an economy. While helping societies in this, the GEM has made it clear how entrepreneurship manifests itself in particular economies across the globe and that focusing on increasing the number of start-ups or self-employment is not the same as a focus on stimulating entrepreneurship. The research continues…

PELIALA PELITTÄÄ

Suomen ja varsinkin suomalaisen tietojenkäsittelyn tulevaisuus on pelialalla, muuta johtopäätöstä ei voi tehdä seuratessaan tämän ajan talouspoliittista ja muuta keskustelua.  Muutaman menestystarinan voima on uskomaton, ja Angry Birdsien ja Supercellin menestys siivittää tuhansia ja tuhansia ohjelmoijia ja yrittäjiä uusiin ponnistuksiin pelialalla.

Megatrendi on selvä:  koneille siirtyy rutiininomaisten töiden suorittaminen, jopa kiihtyvällä vauhdilla. Taidetta, tiedettä ja kulttuuria on jo kaikki kanavat pullollaan, eikä television tosi-tv sekään jaksa kiehtoa loputtomiin.  Ihmisille jää aika entistä enemmän aikaa toisten kanssa seurusteluun, usein sosiaalisen median kautta, mutta myös pelaamiseen. Varsinainen hitti syntyy, kun yhteisöllisyys ja pelaaminen yhdistetään.  Jos mukana saadaan vielä hyödyllisyys, esim. terveyden edistäminen, ja mahdollisuus ansaita rahaa, on keksitty varsinainen Sampo, hyvinvoinnin ja rikkauden lähde.

Peliala on kuitenkin metafora itsestään, rehellinen ideoilleen.  Ehkäpä juuri siinä on sen voima.  Pelien kehittäminen ja markkinoille tuonti on yhtä suurta peliä, jossa sattumalla ja onnella on suuri merkitys, toki myös taidoilla.   Pelien kehittäjät elävät rehellisesti itse sen maailmankuvan mukaan minkä ovat itse luoneet, siitä heille suuri plussa. Yhtenä päivänä peli sujuu, toisena ei, se on pelin henki.

Kielenkäyttöön pelaaminen on hivuttautunut jo pitkään.  Pitkään on jo ollut tapana tokaista, että pelimerkit eivät riitä jonkin asian toteuttamiseen.   Vähän myöhemmin taloudellinen ja poliittinenkin eliitti alkoi käyttää termiä pelaaminen, yritykset ja organisaatiot alettiin nähdä talouden pelureina, jotka pelasivat markkinoilla.

Uusinta innovaatiota rummutetaan nyt kovalla voimalla.  Eihän kyse ole mistään pelaamisesta, vaan kaikki tämähän on e-urheilua.  Kulman takana odottanee m-urheilu.

Peleissä voi melkein aina painaa reset-nappulaa, ja tuusan nuuskaksi ammuttu pelaaja nousee tuhkasta nappia painamalla.  Tämä sama ajattelu halutaan myös viedä reaalielämään, epäonnistumisten tulee olla sallittuja, ja aina on mahdollisuus aloittaa kaikki alusta.   Valitettavasti yhteiskunta on pelillistymisessä tässä suhteessa vasta alkumetreillä.

Meille tietojärjestelmätieteen opettajille ja tutkijoille peliala on haaste.  Meidän yksi keskeinen argumenttihan on ollut se, että tietoteknisten taitojen lisäksi toimijoille tulee opettaa liiketaloudellisia taitoja.   Pelialan ideaalihan on kaukana tästä:  Pääasia on että alat innolla ohjelmoida uutta peliä, unohda liiketoimintamallit ja ansaintalogiikat.  Hyvä konseptisi löytää kyllä sitten itsestään markkinat, hyvin todennäköisesti jostain löytyy business-enkeli tai pääomasijoittaja, joka haluaa välttämättä sijoittaa peliisi tuhdin summan rahaa.  Unohda kannattavuuslaskelmat ja riskianalyysit, ne ovat vain lahjattomia varten.

Reaalielämässä ei nousta tuhkasta kuten Feeniks-lintu tarussa.  Sampoa joka luo vaurautta tyhjästä ei vielä liene keksitty.  Ehkä tietojärjestelmätieteelläkin on vielä tulevaisuutensa.