About Eeli Saarinen

Olen väitöskirjaan tähtäävä tutkija TSE:n johtamisen ja organisoinnin aineesta. Päätutkimusalueena johtajuus virtuaaliorganisaatioissa.

Beat Cal. Fear the Tree.

Mitäpä miettii tutkija nyt, kun tutkijavierailu SCANCORiin, Stanfordin yliopistolle, on saapumassa muutaman väliaikapisteen jälkeen päätepysäkillensä? Säästöt on vaihdettu Kalifornian aurinkoon ja vielä määrittelemättömään henkisen pääoman lisäykseen. No se tutkija tietysti miettii, että kovinpa vähän sitä mistään tiesi, kun tätä syksyn tutkimusmatkaan suunnitteli.

Vähän alkaa kroppa (tai paremminkin mieli) olla kaikesta uudesta ja ihmeellisestä niin sanotusti hapoilla, mutta maaliin on päästävä. On ollut kertakaikkisesti kannattava matka, mutta kaikesta siitä, minkä takia tänne tultiin, on vielä täysin mahdoton kiteyttää selkeitä ymmärrettäviä lauseita muutamaan blogin kappaleeseen. Siis mennään sinne niin kovasti rakastamilleni sivupoluille.

Vaikka Stanford on tietysti todella kovatasoinen koulu, niin ei sekään saa täällä ihan kukkona tunkiolla heilua. Täältä löytyy tietysti monta muutakin kovatasoista verrokkia eikä niistä mitenkään vähäisimpänä UC Berkeley. Näiden kahden opinahjon keskinäinen nokittelu eri tasoilla on ollut varsin viihteellistä seurattavaa. Siinä ovat vastakkain kiiltokuvapoika ja sen vähän boheemi serkku. Yksityinen ja julkinen raha. Bisnesvetoisempi suhtautuminen tieteeseen ja noh, sanotaanko perinteisempi lähestymistapa. Erilaisuus paistaa läpi kaikesta ja hyvin mielenkiintoista on ollut seurata vaikkapa keskustelujen erilaista värettä niin seminaareissa kuin epävirallisemmissakin yhteyksissä. Hienoja oppilaitoksia molemmat.

Omaa kieltään näiden talojen statuksesta ja arvostuksesta kertovat erilaiset tunnustukset, joita koulujen henkilökunnalle ja kouluun yhdistetyille henkilöille ja ryhmille jaetaan. Rekordit ovat aika vakuuttavaa luettavaa. Nobelit taisivat tänä syksynä mennä 2-1 Stanfordille.

Nobelista tuli mieleen yksi hauska yksityiskohta yhdeltä Berkeleyn visiitiltä. Vastaan tuli parkkipaikkakyltti, jonka mukaan, oikein hyvällä paikalla keskellä yliopistoaluetta sijaitsevat paikat olivat varattuja Nobel-voittajille. Ensin luulin, että kyseessä on jonkin sortin vitsi, mutta ei se niin tasan ollut. Jos on jotain vielä hankalampaa kuin voittaa Nobel-palkinto, niin se on saada parkkipaikka Berkeleyn kampukselta. Mutta jotta niille paikoille saa parkkeerata, pitää autossa olla NL-parkkilupatarra (NL=Nobel Laureate). Oli kohtuullisen huvittavaa lukea myöhemmin fysiikan Nobelin voittaneen George Smootin tilitystä siitä, kuinka nobelparkkilupa täytyy uusia joka vuosi ja kuinka hän on jo saanut parit sakot kun ei ollut sitä muistanut tehdä. ”Ihan niin kuin ne olisivat lähiaikoina ottamassa palkintoa pois”. Näin itsekin useasti parkkilupaa jonottaneena on ihan lohdullista ajatella, että vaikka se A-luokan parkkipaikka Nobel-voittajille kampukselta löytyykin, niin silti kerran vuodessa kyseiset herrat ja rouvat seisovat siinä samassa hikisessä konttorissa kuolevaisten kanssa odottamassa virkailijan vinkkausta: ”Seuraava jonosta, olkaa hyvä”.

Ehkä kaikkein näkyvintä näiden kahden mammuttiyliopiston reviirinmerkkailu oli Big Game:n aikaan. Big Game eli yliopistojalkapallon legendaarinen vuosittainen merkkipaalu (jalkapallon, jossa siis amerikkalaiseen tyyliin juostaan munanmuotoinen esine kainalossa). Paikallinen El Classico. California Golden Bears (University of California, Berkeley) vastaan Stanford Cardinal (Stanford University). Tänä syksynä isännöintivuorossa oli Stanfordin arkkivihollinen pohjoisesta ja paikalla Berkeleyssä oli reilut satatuhatta katsojaa ja mukanahengaajaa. Ja tietysti myös sekalainen porukka Scancorilaisia ja muita ihme hippejä.

Opiskelijat ottavat tämän taiston todella totisesti. Stanfordin kampuksella peliin valmistauduttiin mm. lahtaamalla tulevan vastustajan maskotti. Kalifornian karhulta nimeltään Oski irtosi lounastauolla pää ja se ripustettiin näyttävin menoin tikun nokkaan keskeisellä suihkulähteellä opiskelijajoukkojen hurratessa taustalla. Vierestä löytyi tunteja pelin alkuun laskeva kello, jonka ympärillä opiskelijat pitivät leiriä ja kajauttivat joka tasatunti järkyttävän kovalla äänellä merkkiäänen, joka kuului, veikkaisin, ainakin johonkin San Josen esikaupunkialueelle asti.

Nämä maskotit ovat sinänsä aika hauska juttu ja jokaisella koululla on tietysti omansa. On karhua ja leijonaa, haita ja bulldoggia. Mutta Stanfordilla se on puu. Siis puu. Täytyy kyllä sanoa, että se ei idean alkuperäisellä isällä ollut ehkä se kaikkein kirkkain päivä, kun sen ensimmäisen kerran keksi, mutta otetaan vastaan mitä annetaan. Beat Cal. Fear the Tree.

No eihän se sitten ollut lopulta ottelu laisinkaan vaan teurastus. Meidän jengi hakkasi niiden jengin ihan lumierin. On myönnettävä, että en ole koulujenvälisissä urheilukilpailussa nähnyt ihan tuollaista tunnelmaa. Terveisiä vaan Forssaan, ja Heikan ja Haudankorvan koulujen vanhoille futisjengeille.

Nyt sitä vasta tajuaa, miten lyhyt aika yksi vuosipuolikas tällaisessa paikassa on. Suuri maailma ja sen rajattomat mahdollisuudet hönkii koko ajan niskaan ja saa aikaan jopa ajoittaisia riittämättömyyden tunteita. Miten sitä kaikkea ehtii? Juuri kun alkaa jotenkin saada juonen päästä kiinni, niin heti ollaan lähettelemässä sähköposteja, että milloin pitää avaimet viimeistään palauttaa. Seuraavalla kerralla tullaan sitten ainakin vuodeksi.

Iso kiitos tästä syksystä Scancorille ja Scancorilaisille, kaikille rahoittajille, suosittelijoille, ja kaikille teille muille, jotka jollain tavalla autoitte tekemään tästä vierailusta mahdollisen!

ps. Tietysti ostin itsellenikin sellaisen kirkkaanpunaisen paidan, jossa lukee isolla Fear the Tree. Joulun väreissä, jouluaiheisella sanomalla varustettuna, aivan kertakaikkisen mainio vaatekappale erilaisiin sesongin juhliin!

Image

Niin tavattoman virtuaalista puuhaa

Ohopsista. Vähän venähti tämä blogaus, mutta joskus vaan kiireellisemmät asiat ovat kiireellisempiä. Tällä kertaa tekosyiden vyyhti kietoutuu keskeneräisten rahoitushakemusten ympärille. Deadlinet eivät jousta, joten tutkijan täytyy. En ehkä siitä sen enempää vaivaa, mutta sen verran kuitenkin, että yksi hakemuksista liittyy tämänkertaiseen aiheeseen.

On tästä varmaan ollut aikaisemminkin puhetta, mutta kerrotaan nyt vähän meidän tutkimuksen tuloksena syntyneestä oppimisympäristöstä. VIBu – Virtual Teams in International Business on virtuaalitiimien valmennuskonsepti. Sitä on kehitetty vuodesta 2006 alkaen Turun kauppakorkeakoulussa johtamisen laitoksella ja erityisesti alkuvaiheessa tiiviissä yhteistyössä Johannes Kepler Universityn kanssa.Valmennuskonsepti perustuu reaaliaikaiseen yrityssimulaatioon (RealGame), jonka ympärille ja jota kehittämällä on rakennettu monipuolinen oppimisympäristö hajautettujen, monikulttuuristen virtuaalitiimien kouluttamiseksi.

VIBussa tiimit ovat aidosti virtuaalisia

Esimerkki tiimin rakentumisesta VIBu-valmennuksessa

VIBu-valmennuksessa osallistujat parhaimmillaan viideltä eri mantereelta ohjaavat noin 10 hengen tiimeissä omia yrityksiään, yhdessä parhaimmillaan 18 muun tiimin kanssa. Simulaation aikana osallistujat kohtaavat virtuaalisen toimintaympäristön monimuotoiset haasteet mahdollisimman realistisesti. Osallistujien hallittaviksi tulevat mm. monimutkainen liiketoimintaprosessien kokonaisuus, monikulttuurisuuden tuomat haasteet, erilaiset modernit kommunikaatiotyökalut, aikaeroihin liittyvät haasteet, ja hajautuneisuuteen liittyvät haasteet. Kaikki osallistujat toimivat tiimeissä, jotka ovat aidosti monikulttuurisia, hajautuneita ja virtuaalisia. Toimintaympäristö on hektinen ja realistisuus tulee näkyväksi paitsi annetuissa tehtävissä myös koetussa aikapaineessa. Opiskelijoiden pitää pystyä toimimaan tuottavasti ja tehokkaasti tiimeissä, jotka on rakennettu mahdollisimman tarkasti aitojen globaalien asiantuntijatiimien esimerkkien pohjalta.

Lue loppuun

Verkostomaisen organisaation rajaton riemu

Suomalainen liike-elämä muuttuu alati tietointensiivisemmäksi. Se on tutkijalle käynyt selväksi. Verkostomaisen toimintalogiikan hyväksyminen ja hyödyntäminen ovat avaimia uudenlaisessa kilpailutilanteessa. Sekin on käynyt selväksi.  Organisaation sisällä se tarkoittaa luopumista siiloajattelusta ja sen ulkoreunoilla rajojen avaamista tai ainakin niiden hämärtymistä.

Tavoitteenmukaisen rakenteen luominen on ensisijaista. On hyvin kontekstisidonnaista millaista infrastruktuuria, henkilöstöpolitiikkaa, johtajuutta ja organisointia tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan. Usein se kuitenkin tarkoittaa matalampaa hierarkkista rakennetta, luottamuksen ja kontrollin keskinäisten roolien uudelleenarviointia sekä jokaisen organisaation jäsenen henkilökohtaisen vastuun uudelleenarviointia.

Yksi esimerkki tällaisesta organisaation kehittämisestä on Microsoftin Suomen pääkonttorin saneeraus aiemmin tänä vuonna. Kun vanhan toimistorakennuksen remontti tuli ajankohtaiseksi, niin lähdettiin ihan puhtaalta pöydältä liikkeelle. Lähdettiin tavoitteet edellä miettimään, että minkälaisia tiloja sen oman työn tekemiseen oikein tarvitaan? Lopputuloksena omista toimistokopeista luovuttiin (edes tj ei saanut omaa huonetta) ja moni muukin aikaisemmin toimintaa ja työntekoa ohjannut käytäntö sai kyytiä. Henkilökohtaiset vapaudet omasta työstä lisääntyivät, mutta samalla myös vastuu siitä, että työt tulee hoidettua. Siinä sivussa tuli koko organisaatio muuttuneeksi ja muutoksiin ollaan tyytyväisiä. Johdon taholta myhäillään, että tulipa siinä uudistettua palanen suomalaista työelämää, ”lisättyä sen elinvoimaisuutta” ja näytettyä ”esimerkkiä tulevaisuuden työn mahdollisuuksista”.

Näin hajautettuja tietointensiivisiä organisaatioita tutkivan tutkijan näkökulmasta on todella hankala olla asiassa eri mieltä. Monissa perinteisiin organisaatioihin liitetyissä toimintamalleissa ei nykytyön tekemisen kannalta ole mitään järkeä. Esimerkiksi joitakin vanhoja kontrolloimisen haluun liittyviä reliikkejä on aivan liikaa erilaisissa funktioissa estämässä luovien ratkaisujen syntyä tai etenemistä innovaatioiksi. Tämä on tietenkin yleensä yrityksissä hyvin tiedostettu. Usein kuitenkin on niin, että vaikka haasteet tai ongelmat tiedettäisiin, niin Microsoftin kaltaisiin mittaviin muutoksiin harvempi organisaatio kuitenkin lähtee. Miksi näin on? Millaisia keinoja voitaisiin ottaa käyttöön, jotta saataisiin edes jonkinlainen muutos alulle?

Mitään yleispätevää yleisteoriaa ei valitettavasti ole olemassa, vaan keinoja pitää pohtia aina omassa kontekstissaan. Meillä johtamisen laitoksella on asian parissa puuhailtu 2000-luvun puolivälistä lähtien, lähinnä erilaisissa projekteissa Tekesin myötämielisellä suhtautumisella, ja työtä jatketaan tietenkin edelleen. Ehkä kaukana taivaanrannassa siintää kaunis ajatus siitä, että riittävän monta kontekstia läpikahlattuaan tutkija pystyy sitten kuitenkin piirtämään jonkin isomman kuvan aiheesta ja siten tarjoamaan ratkaisumalleja maailmalle jaettavaksi. Asiassa tietysti helpottaa se, että halukkaita koekaniineja (=myötämielisiä organisaatioita) on löytynyt suhteellisen helposti. Ei ole vaikea perustella tutkimuksen tarvetta kun haaste on kaikkien tiedossa.

Eikä tämä haaste tietenkään koske vain yksityistä sektoria. Uskallan väittää, että julkisella puolellakin on löydettävissä huomattava määrä hyödyntämätöntä potentiaalia verkostomaisen toimintalogiikan omaksumisessa. Ihan liikaa niitä raja-aitoja ja aikansa eläneitä proseduureja. Mutta pienin askelin niitäkin seikkoja voidaan päivittää nykytoimintaympäristöön sopivammaksi.

Muutos voi lähteä myös sisältäpäin: Olin keväällä vierailemassa kolmen tanskalaisen ministeriön yhteisyksikössä Mindlabissa ja se oli kyllä mielenkiintoinen pelinavaus. Aivan mieletön idea lähteä puhaltamaan uutta henkeä niinkin byrokraattiselta kalskahtavaan prosessiin kuin lakiesityksen valmistelu. Vai miltä kuulostaa lakiesityksen haastekentän kuvaaminen sarjakuvan keinoin? Tai vaikkapa karjatilanhoitajan haastattelun lisääminen valmisteltavan karjatiloja koskevan direktiivin materiaaleihin? Mm. tällaisia asioita tehdään menestyksekkäästi tanskalaisissa ministeriöissä virkamiesten valvovan silmän alla tai jopa heidän itsensä toimesta. Verkostomaisesti yhteistyössä elinkeinoelämän, erilaisten tutkimuslaitosten ja ennen kaikkea, niiden ihmisten kanssa, joita mahdollinen voimaan tuleva laki sitten koskisi. Taustalla on ajatus siitä, että pystyttäisiin ihan oikeasti paremmin ymmärtämään niitä erilaisia mekanismeja, jotka vaikuttavat ihmisten jokapäiväiseen elämään. Ja saamaan sen karjatilallisenkin ääni kuulumaan ihan siinä direktiivin viimeisessä versiossa asti. Ihmisiä ei tässä yhteydessä nähdä alaisina, vaan tasavertaisina yhteiskunnan jäseninä. Ihan tuttua kauraa verkostomaisesti toimivassa organisaatiossa ja oikeastaan menestyvän toiminnan ensimmäinen edellytys. Työntekijät ovat organisaationsa täysivertaisia jäseniä – vapauksineen ja vastuineen.

Loppuun pieni buffi: AaltoES ja Turun oma Boost yhteistyökumppaneineen tekevät hienoa työtä monenkin asian eteen, mutta epaonnistumisenpaiva.fi osuu erityisen tärkeään paikkaan. Viesti on selvä: saa mokata. Ja se on vieläpä hyvä asia. Harvasta asiasta voi oppia enemmän ja paremmin kuin siitä, että mokaa kunnolla. Otankin sen ensi viikon tavoitteeksi: epäonnistua täydellisesti jossain asiassa.