Verkostomaisen organisaation rajaton riemu

Suomalainen liike-elämä muuttuu alati tietointensiivisemmäksi. Se on tutkijalle käynyt selväksi. Verkostomaisen toimintalogiikan hyväksyminen ja hyödyntäminen ovat avaimia uudenlaisessa kilpailutilanteessa. Sekin on käynyt selväksi.  Organisaation sisällä se tarkoittaa luopumista siiloajattelusta ja sen ulkoreunoilla rajojen avaamista tai ainakin niiden hämärtymistä.

Tavoitteenmukaisen rakenteen luominen on ensisijaista. On hyvin kontekstisidonnaista millaista infrastruktuuria, henkilöstöpolitiikkaa, johtajuutta ja organisointia tavoitteen saavuttamiseksi tarvitaan. Usein se kuitenkin tarkoittaa matalampaa hierarkkista rakennetta, luottamuksen ja kontrollin keskinäisten roolien uudelleenarviointia sekä jokaisen organisaation jäsenen henkilökohtaisen vastuun uudelleenarviointia.

Yksi esimerkki tällaisesta organisaation kehittämisestä on Microsoftin Suomen pääkonttorin saneeraus aiemmin tänä vuonna. Kun vanhan toimistorakennuksen remontti tuli ajankohtaiseksi, niin lähdettiin ihan puhtaalta pöydältä liikkeelle. Lähdettiin tavoitteet edellä miettimään, että minkälaisia tiloja sen oman työn tekemiseen oikein tarvitaan? Lopputuloksena omista toimistokopeista luovuttiin (edes tj ei saanut omaa huonetta) ja moni muukin aikaisemmin toimintaa ja työntekoa ohjannut käytäntö sai kyytiä. Henkilökohtaiset vapaudet omasta työstä lisääntyivät, mutta samalla myös vastuu siitä, että työt tulee hoidettua. Siinä sivussa tuli koko organisaatio muuttuneeksi ja muutoksiin ollaan tyytyväisiä. Johdon taholta myhäillään, että tulipa siinä uudistettua palanen suomalaista työelämää, ”lisättyä sen elinvoimaisuutta” ja näytettyä ”esimerkkiä tulevaisuuden työn mahdollisuuksista”.

Näin hajautettuja tietointensiivisiä organisaatioita tutkivan tutkijan näkökulmasta on todella hankala olla asiassa eri mieltä. Monissa perinteisiin organisaatioihin liitetyissä toimintamalleissa ei nykytyön tekemisen kannalta ole mitään järkeä. Esimerkiksi joitakin vanhoja kontrolloimisen haluun liittyviä reliikkejä on aivan liikaa erilaisissa funktioissa estämässä luovien ratkaisujen syntyä tai etenemistä innovaatioiksi. Tämä on tietenkin yleensä yrityksissä hyvin tiedostettu. Usein kuitenkin on niin, että vaikka haasteet tai ongelmat tiedettäisiin, niin Microsoftin kaltaisiin mittaviin muutoksiin harvempi organisaatio kuitenkin lähtee. Miksi näin on? Millaisia keinoja voitaisiin ottaa käyttöön, jotta saataisiin edes jonkinlainen muutos alulle?

Mitään yleispätevää yleisteoriaa ei valitettavasti ole olemassa, vaan keinoja pitää pohtia aina omassa kontekstissaan. Meillä johtamisen laitoksella on asian parissa puuhailtu 2000-luvun puolivälistä lähtien, lähinnä erilaisissa projekteissa Tekesin myötämielisellä suhtautumisella, ja työtä jatketaan tietenkin edelleen. Ehkä kaukana taivaanrannassa siintää kaunis ajatus siitä, että riittävän monta kontekstia läpikahlattuaan tutkija pystyy sitten kuitenkin piirtämään jonkin isomman kuvan aiheesta ja siten tarjoamaan ratkaisumalleja maailmalle jaettavaksi. Asiassa tietysti helpottaa se, että halukkaita koekaniineja (=myötämielisiä organisaatioita) on löytynyt suhteellisen helposti. Ei ole vaikea perustella tutkimuksen tarvetta kun haaste on kaikkien tiedossa.

Eikä tämä haaste tietenkään koske vain yksityistä sektoria. Uskallan väittää, että julkisella puolellakin on löydettävissä huomattava määrä hyödyntämätöntä potentiaalia verkostomaisen toimintalogiikan omaksumisessa. Ihan liikaa niitä raja-aitoja ja aikansa eläneitä proseduureja. Mutta pienin askelin niitäkin seikkoja voidaan päivittää nykytoimintaympäristöön sopivammaksi.

Muutos voi lähteä myös sisältäpäin: Olin keväällä vierailemassa kolmen tanskalaisen ministeriön yhteisyksikössä Mindlabissa ja se oli kyllä mielenkiintoinen pelinavaus. Aivan mieletön idea lähteä puhaltamaan uutta henkeä niinkin byrokraattiselta kalskahtavaan prosessiin kuin lakiesityksen valmistelu. Vai miltä kuulostaa lakiesityksen haastekentän kuvaaminen sarjakuvan keinoin? Tai vaikkapa karjatilanhoitajan haastattelun lisääminen valmisteltavan karjatiloja koskevan direktiivin materiaaleihin? Mm. tällaisia asioita tehdään menestyksekkäästi tanskalaisissa ministeriöissä virkamiesten valvovan silmän alla tai jopa heidän itsensä toimesta. Verkostomaisesti yhteistyössä elinkeinoelämän, erilaisten tutkimuslaitosten ja ennen kaikkea, niiden ihmisten kanssa, joita mahdollinen voimaan tuleva laki sitten koskisi. Taustalla on ajatus siitä, että pystyttäisiin ihan oikeasti paremmin ymmärtämään niitä erilaisia mekanismeja, jotka vaikuttavat ihmisten jokapäiväiseen elämään. Ja saamaan sen karjatilallisenkin ääni kuulumaan ihan siinä direktiivin viimeisessä versiossa asti. Ihmisiä ei tässä yhteydessä nähdä alaisina, vaan tasavertaisina yhteiskunnan jäseninä. Ihan tuttua kauraa verkostomaisesti toimivassa organisaatiossa ja oikeastaan menestyvän toiminnan ensimmäinen edellytys. Työntekijät ovat organisaationsa täysivertaisia jäseniä – vapauksineen ja vastuineen.

Loppuun pieni buffi: AaltoES ja Turun oma Boost yhteistyökumppaneineen tekevät hienoa työtä monenkin asian eteen, mutta epaonnistumisenpaiva.fi osuu erityisen tärkeään paikkaan. Viesti on selvä: saa mokata. Ja se on vieläpä hyvä asia. Harvasta asiasta voi oppia enemmän ja paremmin kuin siitä, että mokaa kunnolla. Otankin sen ensi viikon tavoitteeksi: epäonnistua täydellisesti jossain asiassa.

Advertisements

4 thoughts on “Verkostomaisen organisaation rajaton riemu

  1. Hyvä, kirjoitus Eeli! Olen samaa mieltä, vanhoja kaavoja pitää rikkoa, mutta en millään haluaisi luopua omasta huoneesta, tutkijana tarvitsen hiljaisuutta ajatella. Ellei sitten yrityksen tarkoitus ole säästää kiinteistökustannuksissa ja rohkaista etätyöhön 🙂

  2. Mienkähän mahtaa olla, ajaako työtilojen uudistamista kokonaisvaltainen näkemys jossa työtehoa pyritään oikeasti lisäämään raja-aitoja kaatamalla vai lyhyen tähtäimen säästötavoitteet? Joskus tietysti on pakko keskittyä lyheyeen tähtäimeen jotta pitkä olisi olemassa.

    Oma kokemukseni on että tietointensiivisessä työssä käytetään työn tehostamiseksi runsaasti erilaisia ”työkaluja” siis ohjelmistoja jotka helpottavat/kontrolloivat tiedon kulkua ja esimerkiksi erilaisten vaatimusten käsittelyä. Tehostaminen on tietysti ihan hyvä, mutta usein (tai kokemukseni mukaan aina) käy niin että tämä vähentää ihmisten välistä kommunikaatiota. Kommunikaatio siis menee näin: ihminen-työkalu-työkalun sisäinen suodatus- työkalu-ihminen. Tämä tuskin parantaa innovaatioiden tekemisen todennäköisyyttä. Lisäksi kasvottomassa kommunikaatiossa, kun vastapuoli on dehumanisoitu, on erilaisten Dilbertistä tuttujen managementmallien soveltaminen helpompaa. Tuohon toimistoremonttiin tämä liittyy siten, että vaikka väitetään että esim. avokonttorissa ihmisten välinen kommunikaatio paranee, niin siinä voi käydä myös niin että koska ympäristö on rauhaton se osa porukasta joka voi jollain verukkeella tehdä töitä muualla, esim. neukkarissa, matkoilla, etänä, myös tekee niin. Sen jälkeen ainoa kommunikaatio onkin sitten työkalujen, parhaimmillaan sähköpostin, kautta.

    • Hyviä pointteja ja täysin asian ytimessä! Kuvaamasi tilanne on valitettavan yleinen ja johtuu juuri siitä, että yritetään soveltaa perinteistä organisoimisen logiikkaa verkostomaiseen toimintaympäristöön. Mutta esimerkiksi Microsoftin kohdalla kyseessä ei ole tehostaminen vaan investointi. Ja alustavien kokemusten mukaan suurin osa työntekijöistä on hyötynyt tästä investoinnista.

      Vetäisin kuitenkin aika ison eron avokonttorin ja tällaisen tarkoituksenmukaisesti rakennetun tilan välille. Esimerkkitapauksessa on kyse tilojen kokonaisratkaisusta, jossa on tietoisesti yhdistetty fyysinen, henkinen ja virtuaalinen (teknologia) tila toimimaan saumattomasti yhteen. Niiden on tarkoitus tukea toinen toisiaan, jotta kuvaamasi kaltaista tilannetta ei pääsisi syntymään. Onnistumisen vastuu on kaikilla työntekijöillä ja dilbertmäisellä manageroinnilla ei oikein ole tilaa eikä tilausta tällaisessa ympäristössä.

      Tietokonevälitteiseen kommunikaatioon liittyy tietenkin aina paljon erilaisia riskejä ja haasteita, mutta viimekädessä vastuu niiden tuloksellisesta käyttämisestä on kuitenkin ihan jokaisella organisaation jäsenellä. Vastuu tulee lisääntyneen vapauden ja luottamuksen vastapainona ja käsitykseni mukaan siihen on ”tulevaisuuden työntekijöiden” yksinkertaisesti vain sopeuduttava. Niin kuin on aikaisemmin sopeuduttu siihen lokeroelämäänkin.

  3. Hiukan ehkä harrrastaisin enemmän lähdekritiikkiä tässä. Ison yrityksen pääkonttorissa tekemisen ja innostumisen illuusio on paljon tärkeämpää kuin tekeminen ja innostuminen. Ja henkilökyselyitä on mahdollista tulkita, no, hyvinkin luovasti. Been there, seen it. Joten ei ole mitään tietoa, mitä MS:n todelliset työntekijät todellisuudessa muumilaaksokonttoristaan ajattelevat. Sama asia Mindlabsissa. Ihmisen saa nöyryytettyä vaikka halailemaan tiimikavereitaan lumihangessa team-buildingeissa, jos vaihtoehtona on HR:n puhuttelu. Been there.

    (Kysymys sivuaa aikaisempiakin blogeja TSE:n tarkoituksesta. Jos TSE pystyy opettamaan tieteen tärkeintä arvoa eli skeptisyyttä, tässä tapauksessa sitä miten erotellaan yritysten ja konsulttien agit-prop ja todellinen informaatio, niin sillä on aitoa merkitystä yhteiskunnalle. Jos ei pysty… no, sitten rahoituksen pitäisi tulla suoraan korporaatioilta eikä verovaroista).

    Ilman muuta riippuu siitäkin, millaisia töitä tekee. Mutta en osaa sanoa, mitä LUOVAA työtä tällaisessa ympäristössä voisi tehddä. Komppaan tässä NSP:tä. Kirjoittajan mainitsema sopeutumistarve on täysin totta. Mutta aika näyttää, miten käy. Myös korporaatiolla on sopeutumiskeino jos se pitää liian dogmaattisesti kiinni epäkelvoista toimintatavoistaan: sitä sanotaan selvitystilaksi.

    Pieni vastakysymys käsitteestä ”vapaus ja luottamus”: eikö ole nimenomaan niin, että kaikkein raudanlujin kontrollin saadaan sillä, että laitetaan koko yhteisö kyttäämään toisiaan koko ajan ja kaikkialla? Tuollainen muumikonttori on nimenomaan täydellinen sosiaalisen kontrollin väline.

    Mutta positiivistakin on: epäonnistumisen päivä on parhaita ideoita kautta aikain, ja olen tyytyväinen että TSE on sen myös havainnut! Nimenomaan Suomessa tuollaista asennekasvatusta tarvitaan, ettei jokainen konkurssi olisi automaattisesti itsemurhatuomio niinkuin nyt.

Kommentointi on suljettu.